宗庆后:小时候穷怕了所以总是有一种危机感

宗庆后说,他小时候穷怕了,所以总是有一种危机感,于是,他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式。

 

再见宗庆后,他依然衣着朴素,灰暗的拉链夹克衫看起来和普通人并无两样,丝毫看不出半点首富的派头。他很少穿奢侈品,他认为那样没有必要。尽管如此,他还是要把大量的欧洲名品卖给众多的中国消费者。

 

2012年11月,他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型,进军零售业务,在杭州开设了精品商城——娃欧商场。他计划在未来5年的时间里开设100家商场,销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌,为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。

 

被迫的多元化

在过去的几个月里,宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王,开始带领公司尝试多元化。

 

在外界看来,饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年,娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元,同比负增长6.23%;实现净利润80.58亿元,同比增长16.93%。而在2008年,娃哈哈实现营业收入328亿元,同比增长27.2%,利润50亿元,比上年增长了50.36%,从2009年到2011年,营收每年都增长20%以上,2012年却变为负增长。

 

“作为饮料业的龙头企业,每年20%的增长都达不到,说明市场容量没有那么大了,而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了,‘伤敌一千自损八百’,如果开始恶性竞争,那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。”宗庆后说。

 

他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场,他有两条路可以走:多元化或者国际化。

 

经过调查研究,宗庆后最终选择了多元化。他认为,中国企业的国际化做得并不好,走出去的企业大部分都在亏本。在国外,中国企业走出去被认为是掠夺性的投资,有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉,所以,中国企业走出去后,并不受欢迎。

 

目前,娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工,其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。当时,欧洲的牛奶过剩,曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件,荷兰的奶源卖不掉,而中国正好缺少好的奶源,他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉,并不需要娃哈哈投资,这降低了很多经营风险。更重要的是,宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。

 

“重要的是制定好标准。”生产出来的奶粉符合质量标准,娃哈哈才会销售,并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式,既解决了荷兰工厂的市场问题,也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。而对于娃哈哈的多元化,宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为,要这三者都具备,企业才可以搞多元化。综合上述考量,宗庆后认为,娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款,还有大量的存款,资金实力比较雄厚,而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作,人才也没有问题,剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。

 

对于选择零售行业,宗庆后的解释是,国外的零售业进入中国以后,带来了很多的不好的竞争方式:不付钱,一拖就是半年;乱收费,给制造业带来了诸多的威胁,家用电器行业就是被零售业搞坏的,两大零售商拼命压价,低价竞争,导致家电企业没有利润可赚,企业没有资金投入研发。

 

“娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。”宗庆后解释说,我希望给工厂开直营店,缩短销售通道,减少销售费用。

 

然而,这种零售模式,在中国也并不新鲜,在一些一线城市,已经有多家奥特莱斯,娃欧商场又会以什么取胜呢?

 

宗庆后介绍,杭州的生活水平比较高,商业比较发达,杭州人也喜欢买欧洲的精品,目前欧洲的精品分散在各个地方,如果集中卖欧洲精品的话,能够门类齐全,消费者到这里选择的余地比较大。

 

然而,门前冷清的娃欧商场,能否挑战当下大热的电子商务?对此,宗庆后充满信心,毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。

 

对于娃哈哈的多元化,宗庆后采取的策略很谨慎,他计划先在杭州试点,如果成功了,再复制到其他城市,他称这种策略为“小步快跑”,最终要形成规模,否则没有竞争力。

 

高利润的真相

娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年,在全国饮料20强企业中,娃哈哈的产量占总产量的25.6%,收入占43.4%,利润占比却高达53.8%。

 

从他的产业布局看,一切都是围绕着高利润进行的。

 

最初,娃哈哈进入电机行业,是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候,如果生产线制造厂关掉他们的生产线,娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修,花费一亿多元,每年赚的利润全部给了他们,因此,宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。

 

后来,娃哈哈再购买生产线时,宗庆后就和对方谈条件,要求对方提供培训,从装机开始,否则就不买他们的设备。“我们的订单量比较大,想做我的生意就必须按照我的要求做。”

 

在拆装机的过程中,技术人员搞清楚了机械原理。后来,宗庆后开始不断引进相关人才,还成立了自己的机电研究所。现在,安装调试、大修、机器配件的生产,都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做,并研发出了节能电机、关键零部件。

 

“我现在要进入的是国内没有办法生产的零部件和设备领域,这些产品在国内的市场比较大,发展这个产业也比较容易。”目前,娃哈哈可以自己设计程序、设计设备、制造设备了。

 

尽管宗庆后没有算过账,多年来两家电机厂为公司省了多少钱,但按照内部价格来计算,两个机电厂的利润已经高达七、八千万元,相当于原来公司一年进口配件价格的三分之一。宗庆后计划,未来可以自己生产关键设备。在他看来,全球经济危机和欧债危机,为他自主研发机械设备提供了机遇。现在,国外的很多研究机构因缺少经费主动找他们合作。

 

宗庆后的精明远不止于此。他每年都会用三分之二的时间跑市场,从经销商、消费者那里获得市场信息。他认为,这才是最好的调研,因为这样最贴近消费者。娃哈哈的大部分产品都是由宗庆后提出想法后,再由研发部门去开发。从最初的儿童营养液,到现在娃哈哈拥有的近100个品种的产品线。

 

不过,宗庆后也有失误的时候,例如娃哈哈推出的酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等,但是他很快都能纠正错误,造成的损失并不大,这源自于他的“小步快跑”策略,刚推出新产品时很谨慎,出现错误也不会造成太大的损失。

 

为了保持高利润,他不断推出新产品。“饮料的同质化竞争就是低价竞争、恶性竞争了,我生产的东西你没有,我就不用跟你恶性竞争,我开发的东西比你更好我就占优势了。”

 

宗庆后说,他小时候穷怕了,所以总是有一种危机感,于是,他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式,当第一个产品还在旺销时,就开始准备后面两个新产品,滚动开发,形成不同阵容的产品群,即高利润和低利润的产品同时在做。

 

“我们的产品生命线比较长,利润低的也会继续做,因为产品到了高峰后肯定利润会下滑,这是产品的生命规律,也是为什么我会不断地开发新产品的原因。”

 

在采访中,宗庆后总是在不断地算他的成本账:从原材料到机械制造、人工成本,不论怎么算,娃哈哈都是成本最低、利润最高。“我们的一条生产线,只有几个工人就够了,效率提高了,利润自然就高,一条生产线一分钟可以生产600瓶饮料,就像印钞机一样。”

 

不管是零售商城,还是饮料制造,宗庆后一直强调规模效应。他举例说,他做十亿元的广告,如果销售额是一百亿,那么只用了10%的资金,如果销售额是两百亿元,那么只用了5%的资金,如果销售额是三百亿元,那么只用了3.3%的资金。

为未来铺路

 

从1987年至今,宗庆后用了25年的时间,建立起了他的饮料帝国。多年来,他总是亲力亲为,决策时自己拍板,公司里不设副总。

 

“我不设副总也是中国特色,当时的国有企业,书记厂长是一帮,上面的局长书记又是一帮,各有各的势力和帮派,扯皮起来企业哪能搞得好?我没有威信的时候,副总跟我地位平等,决策的时候就会发生很多争论,影响决策的效率。”

 

然而,已近高龄的宗庆后,跑市场、接触一线的时间越来越少了,越来越多的工作开始靠团队去完成。他开始有意放权,刻意培养娃哈哈的团队。

 

一直注重效率的宗庆后清楚,现在的效率没有以前高了,但是他必须这么做,企业也需要这个过程,团队不去做,不碰壁,就永远不会进步。

 

在制度上,宗庆后开始分级授权,分成总经理、部长、车间主任,相对应的是什么岗位授予什么样的权力、负什么责任、享受什么样的利益,责权利相结合,工作压力大、技能要求高的,报酬也要高。

 

娃哈哈集团每年都会有资质认证考试,分成一二三四级专业、副主管工程师、主管工程师,有的级别还分了很多档次,如果没有犯错误就可以正常升级,如果每年职责认证考试有超水平的可以跨级。在这样的制度下,员工们机会平等,也可以促进进步。

 

在制度之外,宗庆后要在企业内部建立一种企业文化——家文化,让员工有主人翁的感觉,有荣誉感。

 

他强调,员工的积极性和责任心很重要,中国的企业要以人为本,要让员工心里服你,自觉自愿地认真工作。

 

宗庆后说,企业要关爱员工,要让激励机制和竞争机制相结合,使员工们的收入不断提高。竞争机制就是每年要考评,好的上,不好的就下。

 

宗庆后强调,考评的标准由各部门自己制定,按照标准考核就行了。“三万多人分布那么多地方,我自己怎么考评?”

 

宗庆后还给员工制定了持股制度,让员工们成为企业的真正主人。在娃哈哈的3万名正式员工中,大约有1.7万人持有公司股份,占公司总股本的20%左右。他们每年可以拿到分红,一块钱一股,分红大约能分到七八毛钱。

 

这种全员持股的股权结构,是宗庆后自己设计的。在宗庆后看来,持股分红是一种很好的激励机制。“没有员工持股,奖励再多,时间长了人也容易麻木。”

 

尽管有员工持股计划,但是,宗庆后依然排斥公司上市,因为公司并不缺资金,他的产品销售都是先收款再发货,这不仅为公司降低了风险,还为他制定的各种制度和激励机制提供了资金保障。

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