抓住学生消费心理,他靠一支笔,一年营收40亿 | 生意

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作者   于建民


中国有很多低调的隐形冠军企业,虽然不怎么作秀、上头条,但是它们的业绩却是惊人的。


在中国文具市场,也有这样一个隐形冠军,他卖笔,卖到了一年40亿的业绩!


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他把一支笔一年卖到40亿


在中国很有很低调的隐形冠军企业,虽然不作秀,但业绩惊人,老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上,净利润都是亿级,例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿


而在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军,在文具市场做到了年业绩40亿。


2015年一年营收37亿,2016年将突破40亿


中国文具行业是典型的"小产品、大市场",虽然市场规模超过1000亿,但是从事文具制造的企业高达8000家左右,参与者众多、中小规模居多,90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。


而它——晨光文具,却做到了年销售高达40亿。


2015年,晨光文具营收37.49亿,同比增长23.19%,净利润4.2265亿,同比增长24.57%


2016年,晨光文具依然保持高速增长,前三季度营收34.52亿,同比增长20.21%,净利润3.95亿,同比增长21.41%。按照目前增速,2016年晨光销售将突破40亿。


从小业务员到总代理,中国文具第一品牌


晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当,做一名普通的推销员。


之后,他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌,但在1997年金融危机中,这家知名度不错的公司也难逃倒闭的命运。


上游厂家的倒闭,让陈昇明被迫思考转型问题:到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三,陈昇明最终选择了开造笔工厂,对造笔一窍不通的他特意聘请专家,一边学习一边摸索。他认为:“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”


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晨光文具创始人陈昇明


1999年,晨光完成了代理商向品牌商的转型,开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。目前,晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。


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文具大王的秘诀


在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下,晨光的业绩竟然高达40亿,几乎是多数业内同行的400多倍。它究竟是如何做到的?


产品力打造、渠道网络建设,是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。


注重研发、设计


虽说文具是个小产品,但是要做好绝对也是要下功夫,晨光文具对产品的研发、设计极为注重。仅2015年,晨光全年开发新品 1907 款,重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。


更新速度快


学生喜新厌旧的消费心理更为明显,为了抓住学生的心理,晨光推陈出新、更换包装的速度极快,满足了学生“求新”的消费特点,高频的推出新产品,形成持续性消费,而学生中一旦产品有特色,还能形成潮流型消费,在学生群体中,更是有持续收集晨光文具的消费者。


品牌延伸、品类丰富


如今的晨光除了笔芯以外,对相关产品进行了品牌延伸,提供了一站式消费,例如荧光笔,橡皮,订书机及钉子,尺子,各种笔记本,小剪刀,便签、笔筒,笔袋,修正带,修正液等。


可以说,在文具这个小产品上,晨光并没掉以轻心,在其年度财报中更是“通过调整组织结构,公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调,足见其对产品研发的重视。


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渠道为王


晨光在渠道运作上,符合众多快消行业大佬的风格,注重渠道网络体系的构建,充分发挥渠道为王的特点。


1、庞大的终端网络,近7万家零售终端


截至2015年12月31日,公司在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴,超过6.8万家零售终端(54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店)。此外,公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。


目前,这一数字更是扩大到近7万左右,可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。


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2、渠道品牌化、构建品牌影响力


品牌传播的方式中,有两种主要方式,一种是媒体传播,另一种是渠道传播,通过渠道形象进行传播。


晨光与得力通过媒体的拉动不同,它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设,统一为经销商代理商更换门头,全国7万左右的终端,就是7万多个活的品牌广告。


(晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就,而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时,晨光开始做店头,文具店名称一半是“晨光”的LOGO,一半是店名,如“小草文具”,晨光称之为“样板店”,这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定,样板店有申请加盟店的优先权。)


3、厂商深度协同合作


经过长达10年的耕耘,晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。


2004年开始,陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间,他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓,当时的渠道属于完全开放性的,代理商都是多品牌经营,甚至都有卖100家以上产品的省级代理。


最初规范渠道时,晨光先做一年的宣传工作,向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段,很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路,不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的,而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致,沟通效率高的来合作。”


晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”,在陈昇明看来,厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系,但双方思想高度保持一致时,这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚,他付出以后可以暂时不要回报,但是你的客户不可以。”


渠道管控一直以来都是难题,也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少!中国市场庞大、分散,渠道管理最让企业头痛,尤其串货对快消来讲几乎是癌症。


晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来,对于经销商遇到的很多问题,都很清楚,对经销商进行沟通、指导,都能精准到位,同时晨光也打造了一直高效的管理团队。


在渠道管理上,快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员,统一、康师傅最少也需8000名业务员,但晨光总部只需投入60人,陈昇明的秘诀就是:“层层投资、层层分享。”。


* 本文由创业报(ID:ibaochuangye)授权发布,作者于建民。如需转载请联系原作者,本账号系网易新闻·网易号“各有态度”签约账号。


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