小米大涨,市值达680亿美元,美团排队,市值几许?

小米大涨,市值达680亿美元,美团排队,市值几许?


2018年6月,美团在港交所披露了招股书。数据显示,2017年,全国超过2800个市县的3.1亿人在美团上为吃喝玩乐花钱,总订单数达58亿笔,人均18.8笔,总交易额约3570亿元。美团主要靠从440万家活跃商家身上收取在线广告费、交易佣金等,获取总计339亿元的收入。

美团是中国三大小巨头(另外两家是滴滴和今日头条)公司里,第一家提交IPO申请的超级独角兽。它在2017年10月完成了40亿美元融资,估值300亿美元。可资对照,小米上市前估值422亿美元,按2018年7月10日收盘价计算,市值约合541.7亿美元。所以,即便现在港股市况不好,估计美团上市后市值也不会低于400亿美元。

8年前,王兴再创业做团购,不被看好。他之前做校内、饭否都以失败告终,被认为是一个产品很酷,却不接地气的创业者。做美团后,王兴像开挂了一样,先让美团成为团购市场的老大,接着拓展到电影、酒店、外卖、旅游等细分领域,在跟阿里、百度、携程等巨头的PK中,很多业务依然占据前列。这说明美团练就了一些核心能力,让它做什么成什么。

放眼整个中国TOP10的高科技公司,既能把服务亿级线上用户的产品技术搞清楚,又能把海量线下商家地推拓展,以及即时配送干好的公司,屈指可数。阿里巴巴、京东和美团都是这种公司。

在流量红利殆尽,需要瞄准某个细分领域,线上线下打通,重度运营精准用户才有增长空间的今天,美团的经验尤其值得广大创业者学习。

美团从模仿Groupon切入,这在当时是最高效获取商家和用户的产品形态:交易型业务,低价永远是获客最好的手段。无论是早年的淘宝,还是中间的京东、小米,或是最近崛起的拼多多都是如此。团购经典的场景是,平台聚集流量诱惑少数商家提供超低价(1折),规模拉客,成功案例又诱惑更多商家加入。团购模式也存在缺陷,用户集中消费,商家瞬间服务能力不够,投诉频频。美团是第一个提出过期、未消费包退的平台,王兴给美团定的价值观是“消费者第一,王兴第五”,这和京东创始人刘强东早年“娇惯消费者”的逻辑如出一辙。

低价,又要让消费者满意,平台还要保留一定毛利,才能持续运营下去,这必然要求美团全方位提升效率。下面三点是美团的独到之处。

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专业的人做专业的事

美团几个联合创始人里,王兴、穆荣均、王慧文都更擅长战略、产品、技术,在线营销和商家地推拓展这两个电商的核心环节都是短板。他们可以从0开始学习,但学习能力再强,也很难在短时间达到业内顶尖水平,满足不了业务快速发展的需要。经过BAT等公司的培养,市场上存在大量高阶的专业人才。美团信奉FaceBook的一句话:好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。美团在专业人士的引入上非常成功。举两个例子。

在竞争对手疯狂打广告的时候,美团没有砸钱跟进,因为账算不过来。当时美团副总裁王慧文负责美团市场部,想挖搜索引擎营销(SEM)知名人士、亿玛在线搜索营运中心总监陈敏鸣。2011年,美团还小,王慧文怕挖不动,对王兴说,让陈过来做副总裁,与自己平起平坐,最后果然打动了陈。陈的加盟让美团在线营销马上上了一个新台阶,敢于在百度、360等平台以较低成本投放广告,加速获客。

2011年,为了应对竞争,美团疯狂开分站,当年7月团队扩到2500人。管理混乱在所难免,甚至有的分站出现吃空饷,竞争对手还频频开出高薪+股票挖角,王兴焦头烂额。阿里巴巴刚投资了美团,投资人让他去请教阿里巴巴B2B负责销售的副总裁,人称阿干的干嘉伟。王兴在长达5个月时间里,拜访6次,最终请动阿干出任COO。阿干迅速帮美团梳理完善销售大区制,并制定新的销售管理制度,同时执行“狂拜访、狂上单”策略,立杆见影,2012年美团成为团购市场老大。

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技术驱动业务

本地生活服务商家高度散乱,要把它们互联网化,难度极高。需要像阿干这样的干将带庞大的团队做地推,干苦活累活。但光靠地推团队,效率不够高。阿里、京东比国美、苏宁等对手有竞争势能,因为京东、阿里把所有的商品都数字化了,并直接链接商家和消费者,成本结构优于对手。美团充分发挥了团队产品技术强悍的特点,通过强大的IT能力,给运营团队提供工具、武器,将生活服务商家数字化,实现线上交易,线下服务。

2012年5月,美团开始规模开发信息管理系统,包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心,到当年11月份,编辑、业务、品控等流程效率提高了几倍。2013年,美团的销售经理出门拜访商家,90%配备iPad,100%使用智能手机,里面装有业务拓展需要的“核武器”。销售经理只要打开美团手机端资源管理系统,可以发现周边哪些商家没有拓展或维护,选择自己要跟进的商家,谈好生意后,签订合同,直接拿出手机对着合同拍照,上传到美团网后台系统,等待审核即可。如果没有移动的IT系统,销售经理需回公司填写电子表格,连带表格和合同上传后台,效率极低。

美团将所有能够用IT固化下来的业务流全部固化,凡是能机器干完的活,坚决不让人干。比如美团原来给商家手工结款,经常出错,后改为半自动结算,把交易页面调出来一目了然,直接打款到商家账户即可。2012年12月,美团单月销售额达6亿元,但其负责92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作的财务人员不足30人,当时有的团购网站还是手工计算销售提成,需要财务人员上百人。

为了让技术赋能和驱动业务,美团在研发上的投入堪称庞大。截止到2018年4月30日,美团的研发人员达10343人,占员工总数的22.2%,仅次于销售和业务发展的28458人。

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高频打低频,建立网络效应

回到开头的问题,为什么美团做电影、酒店等创新业务能很快崛起,除了团队能力和IT能力强悍外,也跟其一开始选择从餐饮团购切入有莫大的关系。

跟美业、娱乐、旅游等领域比,在民以食为天的中国,餐饮无疑是最大众、高频、刚需的领域,在低价诱惑下,更是如此。2013年,外卖市场,饿了么已经比较领先,美团却大张旗鼓地杀进去。因为团购满足了人们省钱的刚需,外卖满足了人们“懒”的刚需。送餐到家的便利性能将餐饮的消费频次提高。一开始,美团不自建配送队伍,后来为了提升外卖用户满意度和粘性,才搭建骑手平台。2017年,美团每天活跃的骑手达53.1万,全年配送达29亿单,平均每单30分钟送达。

当美团变成全球最大的餐饮外卖平台和中国最大的到店餐饮平台,往更低频的酒店、娱乐、旅游等领域覆盖时,能做强有力的交叉销售。换句话说,最高密度的餐饮店都能覆盖,美团地推团队捎带手就把其他领域的商家签下来了,美团的餐饮用户绝大部分有住酒店、娱乐、旅游等刚需。

美团招股书里,有这样一段描述:2017年,美团酒店预订业务80%新增客户来自即时配送和到店餐饮交易用户。2017年,美团完成的国内酒店间夜量达2.05亿,排第二。

更多领域的商家进入美团,给消费者提供了更多元的服务选择,吸引更多消费者使用美团;更多消费者也能吸引更多商家参与,良性循环。交易和订单量的增加有助于提升配送体验和单位效益。

总之,美团庞大的用户和商家规模,形成了强大的网络效应,降低了获客成本,增强了用户粘性,提高了竞争壁垒。

2018年7月25-26日,首期“黑马产业访学计划”将正式启动,深度访问京东与美团。

本次主要围绕智能技术的企业应用和新零售、生活服务行业发展趋势,英诺天使基金合伙人祝晓成亲自带队,带你一起去京东、美团总部探究产业升级之路↓↓

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